Comunicación de la Responsabilidad Social Corporativa y Reputación, ¿causa o efecto?

Aún hoy, casi 15 años después de que comenzara a acuñarse el término, a implantarse en la práctica la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en las empresas, a demostrarse que es un factor fundamental para que empresas y organizaciones mejoren su rendimiento y, por ende, sus beneficios, la RSC es todavía para la gran mayoría un factor incomprendido de la gestión, una etiqueta que es vista como un lavado de imagen. Sin embargo, la Responsabilidad Corporativa es un asunto de todos. Valoremos cómo nuestras decisiones y actividades dejan un impacto social y ambiental. Y hagámoslo saber.

Desde que las empresas pusieron en el centro de la gestión a las personas y el conocimiento, la RSC comenzó a formar parte de manera intrínseca de la gestión.

Hablar de responsabilidad de la empresa significa transparencia, promover la  eficiencia, la competitividad y la innovación y significa valores traducidos en seguridad y recursos para los trabajadores y los grupos de interés de la empresa. Significa, en resumen cumplir con el fin fundamental de una organización: dar servicio a la sociedad.

Pero no solamente hay que hacer, sino también hacerlo saber. Una empresa o institución solo es responsable si comunica a la sociedad y a sus grupos de interés los impactos generados a través de su actividad, poniendo en práctica el ejercicio de transparencia y poniendo en valor las actuaciones de las organizaciones en esta materia.

Todo ello es inseparable de la reputación, porque la reputación repercute en beneficio de la empresa y de sus trabajadores.

El primer estudio sobre la comunicación de la RSC en España, realizado por el Observatorio de la Comunicación y la Acción de la Responsabilidad Empresarial, planteaba la disyuntiva entre RSC y reputación: Es la reputación la causa o la consecuencia de la Responsabilidad Corporativa?

Aunque la disyuntiva presente un punto de partida de debate, existe una interrelación. Una organización basada en valores integrará la RSC en su gestión y, por otro lado, una gestión y  un liderazgo que aúne la visión táctica, empática y estratégica con la gestión de valores confiere reputación.

La reputación corporativa se está convirtiendo, junto con la satisfacción del cliente y el compromiso de los empleados, en uno de los indicadores no financieros más relevantes para la gestión de las organizaciones. Reputación significa alinear a los grupos de interés con la estrategia de la organización.

La buena reputación es protección del valor y es crecimiento del valor, según Angel Alloza, CEO de Corporate Excellence- Centre for Reputation Leadership. Protege a la empresa frente a las crisis y genera crecimiento sostenido.

 

Las alianzas y el partenariado cobran cada vez más importancia en la comunicación eficaz de la RSC. Porque si logramos que nuestros grupos de interés nos prescriban, hablen bien de nosotros, de nuestros conocimientos y servicios, se convierten en los principales portavoces y agentes de comunicación.

En este entorno es estratégico mantener una comunicación interactiva a través de canales escogidos y adecuados. Mantener un diálogo activo con todos los grupos de interés mediante los canales más adecuados genera valor a largo plazo y confianza sostenida.

El gran reto

Crear una red interrelacionada para comunicar, hacer y crear cultura de Responsabilidad Corporativa sigue siendo el gran reto para cualquier empresa u organización. La mayor repercusión de la RSC se sigue dando en entornos profesionales sectoriales muy afines, y poco más. Y sigue siendo un reto extender y hacer entender a toda una organización la RSC como un factor de gestión transversal, que abarca por igual los ámbitos económicos, sociales y medioambientales, donde no cabe descuidar a uno de los factores. No caben medias tintas. Es un reto global de la gestión.

Vale la pena también reconsiderar los indicadores de evaluación. Hasta ahora nos hemos centrado en contabilizar las visitas a la web, las apariciones en prensa, el número de asistentes a los diferentes actos. ¿No valdría la pena saber si los stakeholders valoran nuestra comunicación de la RSC de manera positiva o negativa? ¿Establecer canales de feedback para poder interaccionar mejor con nuestros grupos de interés? ¿Conocer el impacto de nuestras acciones de responsabilidad en el estado emocional de las personas? ¿Saber si provoca lentamente una conciencia colectiva de cambio?

La responsabilidad corporativa significa cambios continuos. Nos lleva a adentrarnos en un mar en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje.

La crisis de management

Comenta hoy Xavier Ferràs en su blog Innovación 6.0 que la crisis actual es un lamentable fallo social, una crisis organizativa. Una dislocación en el modo de relacionarnos. Una crisis de impotencia política. Una enorme y aterradora crisis de management.

No hay líderes, visión. Hay una élite extractiva, como la califica César Molinas en su libro «Qué hacer con España». Una élite extractiva se caracteriza por:

«Tener un sistema de captura de rentas que permite, sin crear riqueza nueva, detraer rentas de la mayoría de la población en beneficio propio».

«Tener el poder suficiente para impedir un sistema institucional inclusivo, es decir, un sistema que distribuya el poder político y económico de manera amplia, que respete el Estado de derecho y las reglas del mercado libre. Dicho de otro modo, tener el poder suficiente para condicionar el funcionamiento de una sociedad abierta -en el sentido de Popper- u optimista -en el sentido de Deutsch».

«Abominar la ‘destrucción creativa’, que caracteriza al capitalismo más dinámico. En palabras de Schumpeter «la destrucción creativa es la revolución incesante de la estructura económica desde dentro, continuamente destruyendo lo antiguo y creando lo nuevo».  Este proceso de destrucción creativa es el rasgo esencial del capitalismo.”Una élite extractiva abomina, además, cualquier proceso innovador lo suficientemente amplio como para acabar creando nuevos núcleos de poder económico, social o político».

No es de extrañar, pues, que no avancemos en la economía del conocimiento ni funcione la economía exponencial que, teóricamente, puede ofrecer al ser humano conectividad, educación e información infinita, medicina personalizada, salud permanente e energía inacabable. Prácticamente, puede resolver gran parte de los problemas del ser humano.

Antes, sin embargo, tenemos que salir de esa crisis social y de liderazgo.

Liderazgo en un mundo cuántico

Despidámonos del genio solitario. Edison no fue ni de lejos la única cabeza que ideó la bombilla,  el fonógrafo y los más de mil inventos que patentó. La bombilla, símbolo de la innovación, nace de la colaboración y en el marco de la interacción.

El modelo newtoniano del universo nos dejó como herencia una percepción fragmentada de la realidad. El modelo de la física cuántica, por el contrario, hace énfasis en la visión de un mundo  complejo, con conexiones  de diferentes tipos que se alternan o se trasladan o se combinan y determinan la estructura del todo, tal como lo expuso Heisenberg, autor del teorema  de la incertidumbre.

Para cohesionar y afrontar esta realidad compleja e inestable necesitamos una mirada holística y relacional, que no malgaste la energía y el tiempo en fabricar muros, sino que la canalice hacia la construcción de puentes. En un mundo turbulento como hoy, cuando se cumplen 50 años de la construcción del muro de Berlín, necesitamos  superar tendencias excluyentes y separatistas, necesitamos parar de describir tareas para facilitar procesos.

En este contexto cambiante y altamente competitivo, la innovación abarca todos los campos, desde las ideas, a los servicios y la gestión. Si, además, tenemos en cuenta que la innovación exitosa se basa en un 30% en el “qué” (visión) y en un 70% en el “cómo” (valores), se impone el liderazgo basado en valores, que hace referencia al necesario manejo de los aspectos humanos.

Poder competir en un entorno complejo, aunar voluntades y gestionar la incertidumbre  requiere de un nuevo liderazgo estratégico, responsable y facilitador, basado en un diálogo sobre valores para entender y aplicar conocimientos y generar confianza para introducir cambios.

El papel del nuevo liderazgo radica en propiciar un clima que aliente la diversidad y promueva la sinergia, en el que el desacuerdo no sea sinónimo de deslealtad, en el que se revisan y cuestionan permanentemente los paradigmas, con la certeza de que son  las personas que determinan la capacidad de la organización para enfrentarse al futuro.

Estamos hablando de una nueva tendencia en un mundo cuántico alejado del equilibrio, en el que se combina el orden y el caos, en el que coexisten la inestabilidad, la tensión, el conflicto y el riesgo con el aprendizaje continuo, por medio del cual pueden crearse y descubrirse futuros no conocidos.